Cidades sustentáveis? Ainda não chegamos lá

Hoje, pela primeira vez na história da humanidade, mais pessoas vivem em cidades do que em áreas rurais. 

A questão é: A urbanização é uma coisa boa ou ruim para a sustentabilidade?

Estudos anteriores sugeriram que compactar a vida urbana é mais eficiente e com uma pegada ambiental mais baixa.

Ao mesmo tempo, no entanto, as cidades produzem as maiores emissões de carbono do mundo. Uma pesquisa recente descobriu que, áreas urbanizadas populosas não podem realmente ser consideradas "sustentáveis" a menos que também levem em conta os impactos indiretos que têm o uso dos bens e serviços importados de outras regiões.

Um estudo holandês mostra que satisfazer as necessidades de alimentos dos Países Baixos, exige uma extensão de terra rural e agrícola, quatro vezes maior do que o próprio país. 

Outras regiões urbanas são susceptíveis de ter efeitos além-fronteiras semelhantes.

"Com atualmente mais da metade da população mundial, as cidades são suportadas por recursos provenientes de regiões essencialmente rurais, muitas vezes localizadas ao redor e muito distantes" publicado na Real Academia Sueca de Ciências na revista Ambio.

"A sustentabilidade de uma cidade não pode mais ser considerada isoladamente mas sim em relação a sustentabilidade dos recursos naturais e humanos que utiliza a partir de regiões e cidades próximas ou distantes."

"Nesta linha de pensamento - disse Karen Seto, co-autora do estudo e especialista em urbanização da Yale University - durante as três primeiras décadas do século 21 uma área de mais de 15 mil campos de futebol vai se tornar urbana", "Em outras palavras, a previsão é de que a humanidade construirá mais áreas urbanas, durante os primeiros 30 anos deste século do que em toda a história."

E a humanidade está aumentando as áreas urbanas a uma taxa de 185 mil novos moradores por dia . A gestão das grandes cidades e seu rápido crescimento, de forma sustentável significa ter uma melhor - e, de preferência, em tempo real, ou quase em tempo real - compreensão dos fatores complexos, como uma miríade de fluxos de recursos e emissões de carbono. 

Felizmente, observou Sybil Seitzinger, diretora-executiva do Programa Internacional Geosfera-Biosfera  em Estocolmo, "as tecnologias digitais agora estão colocando esse tipo de informação ao nosso alcance."




Por exemplo, os mais avançados conhecimentos, baseados em dados poderiam ajudar a planejar os tomadores de decisão para o crescimento populacional da cidade, com a expansão menos prejudicial à natureza. Sem um melhor planejamento, a pegada total das cidades até 2030 poderá ser três vezes maior do que era em 2000.

Isso poderá causar perdas maciças de biodiversidade e da vegetação, com todos os tipos de repercussões potencialmente negativas.

Entre as organizações que têm trabalhado para orientar cidades rumo a uma maior sustentabilidade são o C40 Cities Climate Leadership Group e o Conselho Mundial de Prefeitos sobre Mudanças Climáticas , bem como empresas multinacionais como IBM , Cisco , Philips , Siemens , Accenture e Capgemini .

A IBM tem um sistema chamado Centro de Operações Inteligente para cidades mais inteligentes , é um sistema de TI que reúne dados da cidade de várias fontes tais como: operações de serviços públicos, serviços de emergência, sistemas de tráfego e muito mais - auxiliando os gestores a compreender melhor quais os problemas que precisam de atenção e onde os recursos são mais necessários . A Cisco está trabalhando para atualizar a cidade holandesa de Eindhoven suprindo os gestores urbanos com tecnologias de comunicação para fornecer informações e Serviços virtuais aos Cidadãos.

Mesmo com tantos e diferenciados esforços em andamento para tornar as cidades "mais inteligentes", no entanto, ainda não houve qualquer forma de medir o quão "inteligente" a cidade pode ser.

A City Protocol Society , lançada no final de 2012 e o Smart City Expo World Congress , em Barcelona, ​​são alguns exemplos destinados a medir estas iniciativas.

Descrito como uma espécie de programa LEED para as cidades a City Protocol Society está trabalhando para criar padrões para as cidades sustentáveis ​​para permitir uma melhor partilha de informação e testar programas e tecnologias em todo o mundo.
O objetivo da City Protocol Society é "acelerar a transformação sustentável, oferecendo orientação e ação colaborativa para que cidades não tenham que fazer isoladamente suas ações de transformação."

Entre os membros da City Protocol Society, estão as empresas citadas acima, juntamente com instituições acadêmicas como o MIT, a London School of Economics, a Universidad de Cantabria, Universidade Younsei e a Universitat de Girona.

As cidades que aderiram até agora são: Amsterdam, Barcelona , Bristol, Buenos Aires, Copenhague, Dublin, Helsínque, Hyderabad, Istambul, Lima, Medellín, Maputo, Moscou, Nova York, Nairobi, Paris, Quito, Roma, Seul, San Francisco, Estocolmo, Taipei e Yokohama.

A City Protocol Society traçou a sua missão fundamental:

"O ponto de partida para a CP é que cada cidade tem sua própria história de como chegou onde está hoje. Cada cidade enfrenta sua própria mistura especial de oportunidades e ameaças e seu próprio conjunto de pontos fortes e fracos.

"Por isso, nenhuma cidade pode simplesmente copiar, no futuro, as soluções de qualquer outra cidade.

"No entanto, todas as cidades têm algumas coisas em comum. A dificuldade é como identificar os pontos em comum com clareza suficiente para que as cidades possam decidir com quem fazer parceria, a fim de que problemas comuns possam ser resolvidos em conjunto"

Cidades "sustentáveis" não podem ser comparadas

Não há ainda nenhuma forma consistente, confiável e baseada em dados de medir e comparar "Cidades verdes", "Cidades Sustentáveis" e "Cidades inteligentes” em relação às emissões de carbono, o transporte de baixo carbono e a eficiência dos recursos, no entanto, isso pode mudar em breve.

Pesquisadores da Universidade Estadual do Arizona, por exemplo, desenvolveram recentemente um software que pode estimar as emissões de carbono locais de estradas e edifícios isolados . Eles usaram um sistema - chamado "Hestia" em homenagem à deusa grega do fogo e da família - para gerar um mapa de emissões para a cidade de Indianápolis, e estão trabalhando em mapas semelhantes para Phoenix e Los Angeles.

Outras medições, digamos, o número de carros per capita na cidade, que pode indicar a eficiência do transporte - ainda não são tão facilmente identificáveis e quando estes dados estão disponíveis, às vezes indicam que as áreas urbanas com reputação sustentável podem não ser tão sustentáveis quanto pensamos.

Considerando a cidade brasileira de Curitiba , que tem sido apontada como um exemplo, de transporte público inteligente e eficiente, no entanto, as mudanças nas políticas de gestão urbana e o rápido crescimento da cidade, revelaram que o sistema não é tão eficiente quanto se fala, na verdade, Curitiba tem mais carros per capita - 1,4 - do que qualquer outra cidade do Brasil.

Se é um desafio a transformação de uma mega-cidade em uma cidade sustentável, construir uma cidade do zero pode ser ainda mais problemático. As cidades têm sido criadas histórica e organicamente, nos lugares que atendem a uma grande variedade das necessidades humanas, e isso não é mensurável. Além disso, como será construir com "baixo impacto" uma comunidade de milhares e milhares de pessoas, onde não existia absolutamente nada?

São questões como estas que pesquisadores importantes, como Richard Sennett - professor de sociologia na Faculdade de Economia e professor de Ciências Sociais do MIT – Será que cidades inteligentes e planejadas como Songdo na Coréia do Sul ou Masdar City , em Abu Dhabi são o caminho a percorrer?

Sennett escreveu em uma coluna recente no The Guardian:

"Um grande número de pesquisas feitas na ultima década, em cidades tão diferentes como Mumbai e Chicago, sugerem que serviços básicos eficientes são, acima de tudo, o que as pessoas querem e que isto é que é qualidade de vida", "Um dispositivo de GPS não vai, por exemplo, fornecer um senso de comunidade.

Além disso, a perspectiva de uma cidade ordeira não tem sido atrativa para migração voluntária, nem no passado às cidades européias, nem hoje para as cidades que são construídas na América do Sul e na Ásia.

Se as pessoas têm uma escolha, elas querem uma cidade indeterminada, mais aberta, onde possam fazer o seu destino, esta é a forma como as pessoas podem vir a decidir o rumo de suas vidas"

Toda esta questão nos leva a perguntar: "De que adianta uma cidade fazer um Plano Diretor com regras onde não se pode construir edifícios com coeficiente alto de aproveitamento do terreno que levaria a um adensamento acima da infraestrutura se, no município vizinho esta regra não for seguida e ocasionar o colapso da infra estrutura daquela cidade que se preocupou com tal aspecto da ocupação urbana?"

Calçadas, Educação e Civilidade

Rua José Felix, novo estacionamento do bairro

campeonato de obstáculos

Continuando a matéria sobre soluções para a rodovia Raposo Tavares e Granja Viana, onde proponho soluções como a criação do Anel da Granja, gostaria de convidá-los para um  passeio a pé por algumas ruas das cidades brasileiras e particularmente aqui na Granja Viana mas isto só será possível pelo passeio virtual do Google porque a realidade é bem diferente.



Todos reclamamos que está difícil circular de carro porém, em algum momento, todos nós também somos pedestres.

Já imaginou se você fosse passear com um carrinho de bebê nas calçadas de nossa região?

Ou se você tivesse algum problema de mobilidade e precisa-se usar uma cadeira de rodas, ou uma muleta?

Isto hoje é impossível.

Se o Anel da Granja for implantado, teríamos mais espaço para o desenvolvimento de um projeto de mobilidade tanto de automóveis como de pedestres e bicicletas. A falta de bom senso e generosidade em nossa sociedade beira o absurdo, como mostram as fotos.

Cadê a calçada?

Porquê os proprietários de imóveis ao longo das principais vias não cedem um pouquinho de suas áreas para melhorar as calçadas de nossas vias? A legislação fala em no mínimo 1,20m livre de qualquer obstáculo mas todos ficam a espera do poder público para a de$apropriação e não têm um mínimo de sensibilidade e de civilidade que beneficiaria a si e a comunidade.

Projeto da calçada ideal

Vejam alguns maus exemplos (apenas na Rua José Félix e Av. S.Camilo) de como estão nossas calçadas e nossa educação:

Av. S.Camilo - alguém passa aqui?

Av. S.Camilo - largura insuficiente e poste

As raízes são bonitas, mas e a calçada?

Por onde passar?

Jardim ou calçada?

Aqui nem calçada tem

Olha o poste de novo, e a largura?

A calçada virou estacionamento

idosos tentando andar na José Félix, mas os carros...

aqui nem o coletor passa, quanto mais um cadeirante

Precisa ser magrinho

Tem até canteirinho porque é "muito larga"

E o drama continua...postes, largura, blá, blá

Os donos do pedaço, os carros, danem-se os pedestres

Lembrem-se a responsabilidade de manter a calçada é do proprietário do imóvel e as prefeituras têm a obrigação de fiscalizar e exigir que se cumpra a lei. Vamos ser civilizados?

Será que algum dia teremos calçada assim?

Dúvidas ou sugestões escreva para arq.manoel@gmail.com

Custos que "comem" o lucro de quem compra e vende imóveis

Com a alta de preços dos últimos anos, os imóveis residenciais diminuíram bastante sua capacidade de gerar bons retornos com aluguéis, ou mesmo com a valorização. Ainda assim, a alta nos preços dos usados em 2012 foi maior que a inflação em quase todas as regiões acompanhadas pelo Índice FipeZap, e o brasileiro continua encarando-os como investimentos sólidos e com proteção do poder de compra. Em reportagens anteriores, EXAME.com já mostrou que alugar imóveis residenciais pode não ser um bom negócio em 2013, e que a compra de um imóvel usado, ainda que para morar, implica uma série de custos com a burocracia. Nesta reportagem você vai conhecer os custos envolvidos no processo de compra e venda, que podem ultrapassar um quarto do valor do investimento e corroer o lucro do proprietário. Por se tratar de um procedimento trabalhoso e caro, a venda de um imóvel deve ser bastante ponderada. Para quem especula, isto é, compra e revende para ganhar com a valorização, os custos do processo podem ser proibitivos caso não seja possível repassá-los. Além dos custos obrigatórios na hora da compra – ITBI, registro e escritura – há outras despesas obrigatórias na hora da venda e taxas adicionais que podem ser cobradas se o imóvel tiver sido comprado na planta. Tudo isso “come” uma boa parcela do eventual lucro, o que deve ser previsto na hora de anunciar o preço de venda. Contudo, se o imóvel ficar muito caro, será difícil encontrar um comprador. Veja a seguir as mais de dez taxas que podem encarecer o processo de compra e venda de um imóvel. Aqui há também simulações de custos em duas situações: para o imóvel comprado na planta e vendido na entrega das chaves e para a compra de um imóvel usado com revenda futura. Taxas para compra de imóveis novos: pagas por quem compra o imóvel ainda na planta ou já pronto diretamente da incorporadora Embora não sejam obrigatórias, às vezes essas taxas podem ser incluídas por meio de cláusulas contratuais, o que requer atenção especial do comprador do imóvel. Primeiro porque esses custos nem sempre são incluídos no valor que vem na escritura. Neste caso, o valor do imóvel declarado à Receita será menor do que o que foi efetivamente pago, o que aumentará o imposto de renda sobre o ganho de capital na hora de vender o bem. Isso ocorre porque, com exceção da corretagem, essas taxas não podem ser deduzidas da base de cálculo do IR sobre o ganho de capital quando cobradas à parte. Em segundo lugar porque, de acordo com Carlos Eduardo Fujita, sócio do escritório Turci Advogados, todas essas taxas são questionáveis na Justiça. O comprador, porém, deve ponderar se os custos e a demora de um eventual processo valem a pena ou se é melhor pagá-las de uma vez e tentar repassar a despesa na hora de vender o imóvel. 1) Taxa de cessão de contrato, também conhecida como “taxa de repasse”, “taxa de transferência”, “taxa de renúncia do exercício de preferência”, entre outros nomes: Custo: variável, até 3,5% do valor do imóvel. Quem cobra: a incorporadora. Quando é cobrada: quando o primeiro comprador do imóvel o revende antes de quitar o saldo devido à incorporadora, isto é, repassa o contrato e o saldo devedor a um terceiro. Por que é cobrada: em tese, a incorporadora tem direito de preferência de recompra do imóvel que vendeu. Para abrir mão dele, ela cobra essa taxa, já prevista no contrato de compra e venda, mas paga efetivamente apenas na hora em que o imóvel é revendido. Até a entrega das chaves, o comprador ainda não é efetivamente dono do imóvel, pois tem um saldo devedor junto à incorporadora. Se a revenda é realizada ainda nesse estágio em que o financiamento ainda não foi transferido para um banco, na prática o saldo devedor é transferido para um segundo comprador. 2) Taxa Serviço de Assessoria Técnico-Imobiliária (“SATI”): Custo: de 0,5% a 1,0% do valor do imóvel. Quem cobra: a incorporadora. Quando é cobrada: na hora do fechamento do contrato de compra e venda. Por que é cobrada: a incorporadora cobra essa taxa a título de remuneração pela prestação de serviços de assistência técnica e jurídica ao comprador durante a negociação do contrato. Acontece que essa cobrança às vezes ocorre sem que qualquer serviço tenha sido prestado ao comprador. Esses serviços em geral são prestados à incorporadora pela corretora. Segundo Carlos Eduardo Fujita, essa taxa é altamente questionável, uma vez que se trata do repasse de um custo que faz parte do negócio da incorporadora, além de poder ser considerada venda casada. “Não há como comprar um imóvel sem que esses serviços tenham sido prestados à incorporadora”, diz Fujita. 3) Corretagem: Custo: varia de estado para estado, de acordo com a orientação de cada Conselho Regional de Corretores de Imóveis (CRECI). O CRECI-SP determina que o preço varie de 6% a 8% do valor do imóvel. Quem cobra: A corretora. Quando é cobrada: na hora do fechamento do contrato de compra e venda. Por que é cobrada: para remunerar os corretores que venderam o imóvel. Essa taxa é cobrada pela corretora por um serviço prestado para a incorporadora, que repassa o custo ao comprador. De acordo com Carlos Fujita, essa taxa pode ser questionada quando o preço anunciado não a inclui. Ele lembra que quando a pessoa física vende um imóvel usado, já costuma incluir o custo da corretagem no preço final anunciado, o que seria o procedimento mais adequado. 4) Taxa de interveniência: Custo: até 2% do valor do imóvel. Quem cobra: a incorporadora. Quando é cobrada: na hora da entrega das chaves. Por que é cobrada: essa taxa só é cobrada caso o comprador deseje financiar o restante do saldo devedor, após a entrega das chaves, em um banco diferente daquele indicado pela incorporadora. Isso ocorre porque as incorporadoras têm uma espécie de parceria informal com determinado banco, geralmente porque este financia parte da obra. 5) Taxa de obra: Custo: em torno de 2% do valor do imóvel, no total. Quem cobra: a incorporadora. Quando é cobrada: diluída nas parcelas pagas à incorporadora. Não cobrada quando o saldo devedor é quitado de uma só vez. Por que é cobrada: a taxa funciona como uma correção adicional das parcelas do saldo devedor. Despesas relacionadas à compra de qualquer imóvel, novo ou usado (leia mais sobre elas): 1) Imposto de Transmissão de Bens Imóveis (ITBI): Custo: até 3% do valor do imóvel, variando de município para município. Na cidade de São Paulo, a alíquota é de 2%. Pode haver descontos para imóveis financiados pelo Sistema Financeiro da Habitação (SFH). Quem cobra: a Prefeitura. Quando é cobrada: as Prefeituras estipulam prazos a partir da data do contrato de compra e venda, e o imposto pode ser pago à vista, podendo, em algumas cidades, ser parcelado. Em São Paulo o prazo é de dez dias. 2) Escritura pública Custo: varia de estado para estado e pode ou não ser proporcional ao valor do imóvel. As tabelas de custos cartoriais de cada estado estão disponíveis no site do Instituto de Registro Imobiliário do Brasil (IRIB). De posse da tabela, basta procurar o valor da escritura pública de valor declarado e relacionar o valor do imóvel com o da escritura. Quem cobra: O cartório, mas apenas de quem não financiou o imóvel. O contrato de financiamento com o banco já tem força de escritura pública. Quando é cobrada: os prazos também variam de estado para estado. 3) Registro do imóvel Custo: varia de estado para estado e toma como base o valor de venda do imóvel. As tabelas de custos cartoriais em cada estado estão disponíveis no site do Instituto de Registro Imobiliário do Brasil (IRIB). Quem cobra: O cartório. Quando é cobrada: após o pagamento do ITBI e da escritura. 4) Custo do financiamento: quem financia o imóvel deve se preocupar em poupar o valor referente à entrada, uma vez que, na imensa maioria dos casos, não é possível financiar 100% do valor do imóvel. Também é preciso verificar o Custo Efetivo Total (CET) do financiamento, não apenas as taxas de juros. O CET inclui outras taxas, como seguros e serviços, que por vezes podem ser negociadas e até cortadas. Despesas relacionadas à venda de qualquer imóvel, novo ou usado: 1) Imposto de renda sobre o ganho de capital (lucro imobiliário): Custo: 15% sobre o ganho de capital, podendo-se abater o custo do ITBI, dos juros do financiamento e das corretagens. Em geral, as corretagens vêm incluídas no preço do imóvel, e neste caso não permitem dedução. O abatimento pode ser feito caso elas tenham sido pagas à parte, na compra, na venda ou em ambos os casos. Quem cobra: a Receita Federal. Quando é cobrada: em qualquer venda de imóvel, desde que não se enquadre dentro das regras de isenção. Neste caso, há duas situações de isenção: quando o vendedor estiver vendendo seu único imóvel e o valor da venda for inferior a 440.000 reais; ou quando o dinheiro resultante da venda for usado integralmente na compra de outros imóveis residenciais no Brasil em um prazo de até 180 dias a contar da data da venda. Se apenas parte do valor for usada na aquisição de outro imóvel, será preciso pagar imposto sobre o ganho de capital proporcional restante. Só tem direito às isenções quem não tenha vendido imóvel residencial nos últimos cinco anos. 2) Corretagem: Custo: o percentual é negociável, mas cada CRECI orienta o percentual a ser cobrado pelos corretores do seu estado. Em São Paulo, a praxe é de 6% a 8% do valor da venda. Quem cobra: O corretor. Quando é cobrada: na hora do fechamento do contrato de compra e venda. 3) Despesas na obtenção de documentos: Custo: cerca de 400 reais. Pode custar mais que isso caso o vendedor seja parte em ações judiciais. Quem cobra: cartório e despachante. Quando é cobrada: antes de fechar o contrato, o vendedor precisa obter as certidões negativas de protesto, certidões de distribuidor dos tribunais locais, entre outros documentos. Algumas certidões são disponibilizadas gratuitamente pela internet.

Fonte:  Exame.com

O que é BIM

BIM quer dizer em inglês: Building Information Modeling - BIM ou

Modelagem das Informações da Construção

Considerações Gerais sobre o BIM
A tecnologia BIM é uma ferramenta de desenvolvimento para a construção orientada a objeto usando: modelagem 5D, tecnologia da informação e interoperabilidade de software para projetar, construir e detalhar um projeto.

O BIM se baseia num modelo 3D. Uma vez que o modelo é criado, ele pode ser usado para ajudar com as tarefas de desenho, construção e operacionalidade da construção.

A modelagem 5-D refere-se a todas as dimensões atuais do BIM, onde a terceira dimensão (3D) é considerada o espaço, a quarta dimensão (4D) é considerado o tempo, e a quinta (5D) é o custo. No futuro, a referência será modificada para incluir 6D (aplicativos de compras) e 7D (aplicações operacionais).

Alguns construtores e projetistas utilizam o BIM para:

• Visualização
• Esclarecimento do Escopo
• Coordenação de Especialidades, Instaladores e Construtores
• Detecção / Prevenção de interferências
• Validação do Desenho/ Projeto
• Planejamento e Seqüenciamento da Construção / Logística de obra
• Apresentações de Marketing
• Análise de Opções
• Navegação Virtual
• Maquetes Virtuais
• Estudos da Linha de Visão
• Ajudar com escopo durante a licitação e compra
• Revisão de partes do escopo para análise, por exemplo, engenharia de valor
• Coordenar a construção de seqüenciamento
• Demonstração de detalhes do projeto durante as apresentações de marketing
• A capacidade de identificar interferências
• A capacidade de visualizar o que vai a ser construído num ambiente simulado
• A capacidade de planejar mais cenários, por exemplo, para diversas opções de seqüenciamento, logística, alternativas de elevação, custos, etc.
• A capacidade para pessoas não-técnicas (clientes, usuários, etc.) de visualizar o produto final
• Menos re-trabalhos e, portanto, menores custos de garantia

2. Problemas que aparecerão com o uso do BIM?

• Projetar em BIM vai mudar a nossa forma de trabalhar sendo a colaboração fundamental assim, todos os envolvidos em um projeto devem usar o BIM. De nada adiantará o projeto arquitetônico ser em BIM e os complementares não e isto deve ser estabelecido desde o início de concepção.
• Tempo de aprendizagem do Software e erros iniciais podem desestimular o seu uso
• Custos de investimento em software, hardware e treinamento

3. Quem deve pagar pelo uso do BIM?

É claro que quem deve pagar é quem receber o maior benefício
Alguns dizem que se deve repartir, mas fica claro que o maior beneficiário será o proprietário ou usuário final da construção, portanto em um primeiro momento os custos de projeto devem ficar mais caros, mas ao longo do tempo estes custos serão diluídos

4. Como e quando começar a usar o BIM?

Comece com projetos pequenos. Evite a começar a usar o BIM em vários projetos antes de ter aprendido as lições de como usar corretamente o software em um projeto mais simples

5. Você quer um projeto em BIM?

Utilize nosso escritório para projetos BIM em seu próximo projeto de construção.

A Rodovia Raposo Tavares tem solução?

Como usuário há 27 anos desta importante rodovia/avenida percebo ao longo do tempo sua deterioração e incapacidade de conduzir o crescente tráfego de veículos. A região oeste da grande São Paulo tornou-se um grande aglomerado de pessoas, com centenas de condomínios, shoppings, escolas, comércio, indústrias e escritórios. Todo este fluxo de pessoas têm de circular pela estrada entre os condomínios e bairros dos municípios de Cotia, Itapevi, Jandira, Carapicuíba, Vargem Grande, Embu e até de São Roque e Ibiuna. A rodovia Raposo Tavares foi construída sobre os caminhos antigos que levavam caravanas de mulas ao sul do país e ao interior de São Paulo, assim seu traçado sinuoso, a ocupação desordenada de suas margens e acessos mal construídos e mal dimensionados fazem desta via de acesso um verdadeiro gargalo causando sérios prejuízos às pessoas, aos comerciantes, às indústrias e a sociedade como um todo. Não existem vias alternativas e os acidentes e congestionamentos são diários e constantes, chegando-se a levar 2 horas para circular apenas 12 km até o seu final no Butantã. Com a construção do rodoanel a situação agravou-se de tal maneira que está quase impossível circular entre 6:00 e 10:00 no período da manhã e 15:00 e 22:00 no período de volta. Nestes 27 anos muito tem se falado em alargamentos, metrô e outras soluções que nunca saem do papel por falta de verba e de vontade política.

Uma solução que acredito ser viável seria a ampliação e readequação dos chamados NÓS que são os trevos de acesso, pois neles reside grande parte dos problemas da rodovia.

Como colaboração, fiz dois estudos (ver desenhos) do trevo de acesso à Granja Viana no km 23 e de uma passagem subterrânea no km 25, com as seguintes premissas que deveriam ser estudadas em conjunto pelo Governo do Estado, DER e Pref. de Cotia:

Estudo de acesso a Granja Viana (clique na imagem para ampliar)

 

Estudo de ligação subterrânea do km 25 (clique na imagem para ampliar)

1- Acesso a Granja em via de mão única pela Rua José Félix
2- Saída da Granja em via de mão única pela Av. São Camilo
3- Reformulação do trevo de acesso à Granja com desaceleração pela marginal do Shopping, e aumento da pista de acesso, construção de nova alça de saída, reformulação das saídas do Horizontal Park e Estrada da Aldeia
4- Abertura da marginal passando em frente ao armazém do Nicolau, evitando que os automóveis entrem na Raposo
5- Com estas alterações seria criado o Anel da Granja, minimizando os congestionamentos internos.
6- Construção de passagem subterrânea no km 25 para ligação dos bairros da Granja sem necessidade da utilização da rodovia

Devemos pensar que mesmo com algumas desapropriações esta solução seria suficiente para absorver o aumento futuro de automóveis por um bom tempo e desafogaria o trânsito da Rodovia já que não teríamos automóveis parados para acessar o retorno.

Nos outros NÓS de estrangulamento como do entroncamento com o rodoanel que descarrega o fluxo de Barueri, Carapicuíba, Osasco e Interior, dos Km 17, 26 e Km 30 também deveriam haver ações dos órgãos responsáveis no sentido de melhorar a vida de toda a sociedade.

Acredito que com um pouco de boa vontade e generosidade poderemos ser uma sociedade mais justa.
Esta é uma contribuição para a solução deste importante problema social que vivemos.

Divulgue!

Arq. Manoel Marques

PS. Como a comunidade da Granja Viana não se interessou, não exigiu, não fez nada, a situação continua a mesma ou pior se agravou, pois desde a divulgação do projeto milhares de automóveis entraram no trânsito e a Raposo continua a mesma, acho que é síndrome do vira-lata!

VSV EUROGLOBAL

VSV Euroglobal empresa de capital espanhol/brasileiro é o novo parceiro e cliente de nossos serviços, seu primeiro projeto no Brasil será um condomínio de apartamentos em Cotia-SP.
Com nossa experiência e expertise neste seguimento contribuiremos na formatação do produto e esperamos sucesso a nosso novo parceiro. http://vsveuroglobal.com/

NORMAS DA ABNT DEVEM SER PÚBLICAS PARA TODA A SOCIEDADE

A NBR 15575 – Edificações Habitacionais – Desempenho, publicada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, estabelece parâmetros técnicos para vários requisitos importantes de uma edificação, como desempenho acústico, desempenho térmico, durabilidade, garantia e vida útil, e determina um nível mínimo obrigatório para cada um deles. O maior absurdo é que estas normas são comercializadas pela ABNT, ou seja a sociedade paga os impostos, taxas, sindicatos, federações e ainda para construir tem que pagar por uma norma que deveria estar publicada na internet para conhecimento de todos, assim como as leis, decretos, planos diretores, mapas e outros instrumentos de interesse público.

Arq. Manoel Marques

Norma de Desempenho ABNT 15575

Os desafios da Norma de Desempenho ABNT 15575



A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou, no final de fevereiro, a norma NBR 15.575 - Edificações Habitacionais - desempenho, com o objetivo de fornecer aos usuários garantia de qualidade das edificações residenciais a partir da definição de requisitos mínimos que devem ser atendidos pela unidade habitacional e suas áreas comuns.


Seu atendimento será obrigatório para edificações novas em 150 dias a partir da data de sua publicação .A norma é voltada a estipular parâmetros de desempenho que devem ser considerados em todo o processo da obra - seu atendimento deverá gerar alterações no modo de atuação de todo o segmento da construção civil.
A especificação de materiais e sistemas será baseada no desempenho requerido durante a vida útil da construção e visa a proteger o usuário final, dentro do tempo de utilização mínimo definido pelas normas vigentes, ou de maneira mais particular, pelo usuário ou projetista.
Os compradores dos imóveis deverão se certificar de que os produtos especificados nos memoriais descritivos de venda correspondem aos requisitos mínimos de desempenho, uma vez que estes manuais deverão trazer estes critérios. Os construtores, por sua vez, deverão fornecer o Manual de Uso e Manutenção correto das edificações.
O foco da norma está nas exigências dos usuários para seus sistemas, como seu comportamento em uso e não na prescrição de como ou quais sistemas ou materiais são utilizados. A forma de estabelecimento do desempenho é considerada por definição de requisitos qualitativos, critérios quantitativos ou premissas, e métodos de avaliação, os quais sempre permitem a mensuração clara do seu atendimento.
O desempenho do edifício pode ser classificado como: mínimo, intermediário e superior, e deve ser definido já na fase de projeto.
A abordagem explora conceitos que muitas vezes não são considerados em normas específicas definindo, por exemplo, durabilidade dos sistemas, capacidade de manutenção do edifício e conforto tátil e antropodinâmico de usuários.
A norma dividida em seis partes, que tratam respectivamente de requisitos gerais, estrutura, pisos, vedações verticais, cobertura e sistemas hidráulicos. Também permeiam a norma definições voltadas ao conforto térmico e acústico, proteção ao fogo, estanqueidade e ciclo
de vida da edificação.
Pela grande abrangência da 15.575, toda a cadeia construtiva terá de se adequar para atendê-la. Exigirá conhecimento maior dos arquitetos, engenheiros de cálculo, paisagistas, arquitetos de interiores, engenheiros de instalações das características requeridas durante o processo de especificação, que deve ser auxiliado pelas normas técnicas e pelas informações específicas passadas pelos fornecedores.
A Norma abrange todo o ciclo de vida da edificação - da concepção até o usuário final. Como exemplo, em obras públicas a norma permitirá a substituição do fornecedor do material por outro de acordo com o valor de venda pela construtora quando necessário, sem que se perca o desempenho inicial previsto pelo especificador, pois todas as características e as normas que devem ser atendidas estão claramente discriminadas no memorial descritivo do projeto.
Esta adequação pode ser explorada como um fator diferencial das empresas perante as concorrentes, sendo preferenciais em processo de seleção aquelas que comprovarem seu atendimento às normas.
A adoção da norma permitirá que todos os envolvidos na cadeia produtiva da construção civil trabalhem com a mesma base de informações, diminuindo significativamente erros e desvios ligados a falhas nas especificações dos materiais e sistemas.
Os arquitetos sabem o que devem coletar de informações, os fornecedores por sua vez sabem quais informações devem prover, e as construtoras já sabem quais informações terão disponíveis para trabalhar. E os usuários ganharão com a garantia de imóveis de maior qualidade e durabilidade.
As empresas do setor estão em processo de adaptação a esta nova legislação. Algumas em estágio mais avançado que outras, uma vez que esta adequação pode demandar custos de atualização e testes comprobatórios, de acordo com o produto fornecido.


Miriam Addor e Barbara Kelch, para o Estado de S. Paulo

Gerenciamento de Projetos

Os 7 passos do gerenciamento de projetos

Fernando C. Barbi

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.

1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples:

Profissional	Tarefa 1	Tarefa 2	Tarefa 3	T.Total (h)	Custo/h	Custo
Gerente de projeto	20	0	3	23	150,00	3.450,00
Líder de projeto	10	3	2	15	80,00	1.200,00
Analista Sênior	20	0	0	20	50,00	1.000,00
Programador	0	40	20	60	30,00	1.800,00
Testador/Documentador	0	20	30	50	15,00	750,00
Total	-	-	-	168	-	8.200,00

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.

Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:

Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, inter-dependência e responsável. A duração é importante mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.

É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

6. Monitore os riscos e seja pró-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:

Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pró-ativa.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.

7. Formalize o início e o encerramento do projeto

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

Conclusão

Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.

O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".

(*) Fernando C. Barbi (fernando@hexxa.com.br)